ポリス的指導の管理者は時代錯誤だ!テレワークで優劣が顕著に分かれた上司の評価
緊急避難的に始まったテレワークは管理者のマネジメントの課題を浮き彫りにさせた。リモート下においてもチームを上手く機能させ、部下のモチベーションを考慮するなど、ガラリと変化した環境下でも生産性を変わらず維持する管理者がいる一方、目の前に部下がいない状況に戸惑い、何をどう指導すべきか頭を抱え、機能停止に陥った管理者もいた。今、管理者そのものの存在価値ー ”管理者は本当に必要なのか” が問われるようになり、コロナ後を睨んだ管理者改革が広がっている。
一変した環境下でギクシャクした上司と部下
コロナ前は仕事に取り組む部下の様子が見渡せ、困っている状況であれば、アイコンタクトでヘルプに動くなど、見守り機能が働き、チームが上手く回っていた。ところがコロナ禍でリモートに入ると、上司は部下の仕事振りが思うように掴めず、あれはやったか、この報告はまだかと不安にかられて、ガミガミとチェックに追われ、任せるどころか、まるで事情聴取するポリスのような管理者もいた、、 一方、チェックされる部下も「どうやら私はデレワーク(デレデレやっている)していると上司に思われているのではないか?」と疑念が膨らみ、ギクシャクするなど上司と部下の双方ともにストレスを溜め込んだ、、、
それでも、急場しのぎで始まったテレワークも約1年、ようやく冷静さを取り戻して来た中で管理者として改めて実感したのではないか、、
”変化する働く環境下は、求められる役割も変わる、そして日頃の関係性が表出する”と。当然、管理者なら、よく理解はしている、だが今回、身を持って学習したかと――できる上司と否の上司、評価を分けたものは何か、今、求められる管理者としての部下指導力を考えたい。
それでも、急場しのぎで始まったテレワークも約1年、ようやく冷静さを取り戻して来た中で管理者として改めて実感したのではないか、、
”変化する働く環境下は、求められる役割も変わる、そして日頃の関係性が表出する”と。当然、管理者なら、よく理解はしている、だが今回、身を持って学習したかと――できる上司と否の上司、評価を分けたものは何か、今、求められる管理者としての部下指導力を考えたい。
デジタル時代の中、部下指導のあり方が大きく変化している
まず、どんな状況下であろうとも管理者としてなすべきことはー「組織(チーム)を適切に機能させ、動かしていくこと」である。動かすためには業務の推進能力と課題の難易度に応じて業務を振り分けるだけでなく、部下に「前向きに取り組んでもらうためのコミュニケーション能力」がKEYとなる。このコミュニケーションは上位職という単なる地位に頼った従来型の指示・命令で人を動かすものではなく、部下ひとり一人の技量と実情に応じて、相手のエネルギィーを引き出すための”対話力”と言える。
指導の方向性としては、仕事の進捗状況が見えない環境下では、もう管理は難しいと捉え、自律を促していく。つまり、どんな時も主体的に動いていける自律型人材を本格的に育成していくことだ。
指導の方向性としては、仕事の進捗状況が見えない環境下では、もう管理は難しいと捉え、自律を促していく。つまり、どんな時も主体的に動いていける自律型人材を本格的に育成していくことだ。
■視座はJOB型雇用への移行か?
さらに、もう一段の高度なデジタル化が進めば、職種、階層を問わず、本格的な自律型人材は完全な自己裁量で成果のみで仕事をすることになろう、、、
なぜなら、コロナ禍をきっかけにテレワークが定着し、「JOB型雇用への移行」のテーマが活発に議論され始めていることで、流れが見えてくる、、、
日本企業が長く維持して来た「Member型雇用」は日本の社会システムとも深くリンクし、働くひとり一人の人生設計にも大きく影響するので、本質的な議論展開が必要であろう、、、
今、明確に言えることは人を管理し、指示・命令するスタンスから、人をモチベートさせる高度な対話力スキルが求められていることだ。
なぜなら、コロナ禍をきっかけにテレワークが定着し、「JOB型雇用への移行」のテーマが活発に議論され始めていることで、流れが見えてくる、、、
日本企業が長く維持して来た「Member型雇用」は日本の社会システムとも深くリンクし、働くひとり一人の人生設計にも大きく影響するので、本質的な議論展開が必要であろう、、、
今、明確に言えることは人を管理し、指示・命令するスタンスから、人をモチベートさせる高度な対話力スキルが求められていることだ。
仕事ツールとして欠かせない対話力
現場対話力の研修で対話の重要性を説くと、「言われなくとも話なら、いつもやっている」「飲み会の場で部下が日頃言えない不満は吸収している」と言う声がよく返ってくる、、ここで言う”対話”は、単なる雑談や良好な人間関係を築くための獏としたコミュニケーションではない。
それは、組織(チーム)の共通の目標に向けて、部下が抱えている課題や考えを引き出し、解に向けた目的や情報を擦り合わせ、相互で共有し合うことで、取り組むべきものが段々と見えて来る、そのための欠かせない仕事ツールと言える。仕事である以上、成果を求められる、成果はそう簡単に獲得出来ない。だから上司は伴走をしつつも、部下自らが解決に向けて再び踏み込んでいくエネルギィーを引き出すスキルが求められているのだ。
もし、今、組織(チーム)や抱えている案件がうまく回っていないとしたら、改めて自身のコミュニケーションのあり方を見直し、対話力を磨いていきたい。
それは、組織(チーム)の共通の目標に向けて、部下が抱えている課題や考えを引き出し、解に向けた目的や情報を擦り合わせ、相互で共有し合うことで、取り組むべきものが段々と見えて来る、そのための欠かせない仕事ツールと言える。仕事である以上、成果を求められる、成果はそう簡単に獲得出来ない。だから上司は伴走をしつつも、部下自らが解決に向けて再び踏み込んでいくエネルギィーを引き出すスキルが求められているのだ。
もし、今、組織(チーム)や抱えている案件がうまく回っていないとしたら、改めて自身のコミュニケーションのあり方を見直し、対話力を磨いていきたい。
あり方とやり方
管理者受難の時代であるー自身もプレイングマネジャーとして自らの案件を回し、常に組織(チーム)目標の達成を迫られる中で、部下の指導・育成はじめ、次々と軋轢ある案件が追いかけて来る。中々、一筋縄ではいかない現実が横たわっている。だからこそ、管理者自身の判断基準の源泉となるフィロソフィが重要となる。それは迷った時や岐路にいる時の、立ち帰るべき自身の拠り所となるものだ。
人はすぐ手法や運用などの「やり方」に走る。やり方は大事だが、こればかりに終始するとすぐに行き詰る。まずは概念、考え方、目的を腹落ちさせる、つまり「あり方」が重要である。
「木は根幹がしっかり根を張れば、繁々と鮮やかな枝が広がっていく、、、」
(Ⓒ なかざきみねこ)
人はすぐ手法や運用などの「やり方」に走る。やり方は大事だが、こればかりに終始するとすぐに行き詰る。まずは概念、考え方、目的を腹落ちさせる、つまり「あり方」が重要である。
「木は根幹がしっかり根を張れば、繁々と鮮やかな枝が広がっていく、、、」
(Ⓒ なかざきみねこ)